Artigo publicado como integrante do CQC de Inovação e Tecnologia.
Na fisiologia humana, ambidestria é a capacidade de usar as duas mãos com a mesma destreza. Na gestão, o conceito é utilizado para descrever o desafio de equilibrar a eficiência no presente com a preparação para o futuro.
Ambidestria organizacional é a capacidade de competir simultaneamente em mercados de tecnologias maduras e em mercados orientados por tecnologias emergentes. Organizações ambidestras operam no curto e no longo prazo, combinando inovação incremental e disruptiva.
Trata-se de uma capacidade dinâmica, da habilidade de se adaptar a mudanças profundas do mercado sem perder eficiência nas operações que sustentam o negócio atual.
Mas uma pergunta permanece: se a ambidestria é um requisito fundamental para o longo prazo, por que é tão rara?
Parte da resposta está no viés estrutural de curto prazo. Organizações tendem a privilegiar resultados imediatos, otimizando o modelo de negócio existente. A Kodak é um caso emblemático. Mesmo tendo desenvolvido uma das primeiras câmeras digitais, permaneceu presa ao sucesso do modelo baseado em filmes fotográficos.
Mas o problema não é apenas tecnológico. O sucesso cria estruturas altamente eficientes para explorar o modelo dominante, moldando a cultura da empresa. Processos, incentivos, valores e crenças compartilhadas reforçam o que já funciona. Aos poucos, a organização tende a investir cada vez mais no que conhece, mesmo quando o mercado muda profundamente.
Essa armadilha pode ser compreendida como o paradoxo da inovação: a dificuldade de romper a forte congruência entre estratégia, estrutura, cultura e pessoas para reconstruir algo novo, capaz de responder à próxima onda tecnológica ou competitiva.
Romper esse paradoxo exige que as organizações aprendam a conviver com tensões internas. Empresas ambidestras, como Johnson & Johnson e ABB, estruturam unidades autônomas voltadas à exploração de novas oportunidades, enquanto outras áreas permanecem focadas na eficiência operacional.
A cultura desempenha um papel central. Valores compartilhados funcionam como base comum, permitindo autonomia descentralizada sem perda de identidade e direção estratégica. É esse fundamento que permite as organizações serem, ao mesmo tempo, rígidas e flexíveis. Rígidas na preservação de valores centrais, flexíveis na forma como diferentes unidades experimentam, aprendem e se adaptam a seus mercados.
O grande desafio não está apenas em desenvolver novas tecnologias ou explorar novos mercados. Está em reconhecer quando o próprio sucesso se transforma em obstáculo.
Ambidestria exige mais do que eficiência e inovação. Exige liderança capaz de revisar continuamente estruturas, processos, valores e crenças que já não respondem às novas condições competitivas.
No fim das contas, o dilema não é tecnológico, é humano.
Quantos líderes estão realmente dispostos a abandonar o sucesso que os trouxe até aqui?
Todos querem ir para o céu, mas quase ninguém está disposto a morrer.
