Será que empregadores e empregados realmente querem coisas tão diferentes assim?
Existe um discurso muito comum de que essa relação é, por natureza, um conflito. De um lado, o empregador tentando reduzir custos ao máximo. Do outro, o empregado tentando extrair o máximo possível da empresa. Como se fosse um jogo de empurra — onde, para um ganhar, o outro necessariamente precisa perder.
Contudo, esse tipo de narrativa, quando repetida com frequência, acaba moldando a forma como essa relação é interpretada, sendo muitas vezes mais baseada em percepção do que na dinâmica real que sustenta essas interações.
De início, vale analisar como essa relação é, em diversos momentos, apresentada. É comum ouvir que empresários exploram funcionários, que funcionários fazem apenas o mínimo necessário, que empresas lucram “em cima” das pessoas e que colaboradores estão sempre sendo prejudicados. Embora possam existir casos assim, essa narrativa costuma ser tratada como regra, quando, na verdade, simplifica uma relação muito mais complexa e dinâmica.
Esse tipo de visão parte de um pressuposto específico: o de que essa relação funciona como um jogo de soma zero. Esse raciocínio, criticado por Thomas Sowell em “Fatos e Falácias da Economia”, assume que, para alguém ganhar, outro precisa perder. Como se a riqueza fosse apenas redistribuída, e não criada. Nesse cenário, quanto mais dinheiro ficasse com o empregador, menos ficaria para o empregado, e vice-versa.
No entanto, a grande falha nesse debate está na forma como se enxerga o crescimento. Empresas não retiram riqueza de um sistema estático — elas geram valor e fazem esse valor crescer. Quanto mais uma empresa lucra de forma saudável, mais ela tende a investir: seja em estrutura, expansão, tecnologia ou, principalmente, nas próprias pessoas. O lucro é o que viabiliza esse crescimento. E, quando um colaborador cresce, ele entrega mais valor, se torna mais relevante e amplia suas possibilidades. Não se trata de uma disputa, mas sim de um ciclo de parceria.
Afinal, empresas só crescem quando conseguem gerar valor real, e funcionários só se mantêm e evoluem quando também entregam valor. Não existe empresa forte com equipe despreparada, nem equipe valorizada em empresa que não se sustenta.
No fim das contas, o que existe entre empregador e empregado é um acordo. Um lado oferece remuneração, estrutura e oportunidade; o outro oferece tempo, habilidade e entrega. E esse acordo não acontece por imposição, mas porque, naquele momento, faz sentido para ambas as partes. As pessoas avaliam o que consideram justo com base na sua capacidade de gerar valor, na relevância da função que exercem e nas oportunidades disponíveis.
Quando esse equilíbrio deixa de existir, o acordo pode ser desfeito. O empregador perde um colaborador e precisa encontrar outro; o empregado deixa aquela posição e busca um novo ambiente. Não é um sistema perfeito, mas é um sistema dinâmico, onde decisões são constantemente ajustadas.
E quando esse ciclo de parceria não acontece, seja porque o empregador não valoriza o colaborador, ou porque o colaborador não entrega o que poderia, entra um ponto essencial: a responsabilidade individual.
Responsabilidade significa assumir controle sobre as próprias escolhas e seus desdobramentos. Para o líder, isso implica reconhecer que os resultados da equipe passam, em grande parte, pelas decisões que ele mesmo tomou: quem contratou, como liderou, que cultura construiu. Se algo não está funcionando, é preciso assumir e ajustar.
Por outro lado, para o colaborador que sente que não está sendo valorizado ou que não está no caminho certo, também existem caminhos possíveis. Buscar outro emprego, desenvolver novas habilidades, mudar de área ou negociar melhores condições. Nem sempre são simples ou imediatas, mas são possíveis.
Essa lógica é muito bem explorada no livro “Responsabilidade Extrema: como os Navy Seals lideram e vencem”, de Jocko Willink e Leif Babin, ao defender que assumir o controle sobre o que está ao seu alcance é o que permite evolução consistente, seja em um campo de batalha ou dentro de uma empresa.
É válido reconhecer que existem lideranças ruins e profissionais pouco comprometidos, além de relações desequilibradas. Mas esses problemas não definem a natureza da relação entre empregador e empregado.
O conflito, na maioria das vezes, não está na estrutura — está no desalinhamento: expectativas diferentes, comunicação falha e culturas incompatíveis.
Nesses casos, o caminho é exercer aquilo que está ao alcance de cada um: o poder de escolha, a responsabilidade pelas próprias decisões e a liberdade de buscar melhores caminhos. Mesmo que isso seja desafiador.
A relação entre empregador e empregado é uma parceria voluntária e interdependente, em que o sucesso de um depende diretamente do sucesso do outro. Empresas precisam de pessoas para crescer, e pessoas precisam de empresas para gerar renda e oportunidades. Quando um lado perde, o outro perde junto.
No fim, os resultados acompanham o nível de responsabilidade que cada um assume sobre as próprias escolhas.
