Artigo publicado como integrante do CQC de Empreendedorismo e Gestão.
A falta de um processo formal de sucessão em grandes empresas custa centenas de milhões de reais, gerando buscas de emergência, paralisia estratégica dos negócios e fuga de talentos em função de preocupações com incertezas sobre o futuro da empresa após a transição do alto comando. Pesquisa recente constatou que em 55,2% das empresas brasileiras de capital aberto verifica-se a inexistência da prática de planejamento sucessório da sua alta gestão, de acordo com estudo realizado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em conjunto com o escritório de advocacia TozziniFreire e a consultoria EY. A dor é evidente: não ter um presidente previamente selecionado e chancelado, além de depender de um mercado volátil.
Para as empresas capixabas, especialmente aquelas familiares, a transição da alta liderança é ainda mais complexa, quando, muitas vezes, se coloca em um mesmo processo decisório finanças e laços de sangue. Se grandes organizações, mesmo as com práticas avançadas de gestão de talentos, enfrentam falhas, torna-se ainda mais urgente a criação de um plano estruturado para as PMEs e empresas de controle familiar do estado.
Os 5 Pilares da correta Sucessão Estratégica
O caminho não é a improvisação, mas a preparação. Um bom Sistema Operacional de Sucessão de Presidentes, Vice-Presidentes ou Diretorias, sugere 5 pilares para transformar a transição em vantagem competitiva:
- Perfil de sucessão apoiado pela estratégia: focar no que a empresa precisa, e não na personalidade.
- Arquitetura de sucessores em três camadas (Three-tier slate): ter um pipeline de líderes prontos para o agora, para os próximos 12-24 meses e para 24-48 meses à frente.
- Prontidão baseada em evidências: usar exercícios de simulações, avaliações e benchmarking externo, superando a mera autoconfiança. Uma análise cuidadosa das realizações passadas dos elegíveis, aliada a entrevistas com ex-pares, ex-superiores e ex-subordinados, permite um diagnóstico mais preciso sobre os candidatos.
- Rotações Intencionais: promover “saltos de prontidão” em áreas-chave (P&L, comando global, vendas e operações e M&A). Com isso, os candidatos pré-selecionados estariam sendo preparados em uma visão sistêmica do negócio.
- Manual de Transição (180 dias): mapear stakeholders, proteger a cultura e organizar estrategicamente a comunicação. Evitar ao máximo a ruptura, promovendo a transição suave e cuidadosa, mantendo a organização informada sobre todos os passos que se seguirão.
O Espírito Santo e o foco no futuro
Deve-se trazer a lógica de planejamento de grandes organizações para a realidade do Espírito Santo. A transformação é palpável: evoluir progressivamente de um modelo de “corrida de última hora” para aquele de uma bancada de sucessores potenciais com profundidade, horizontes planejados (18-36 meses) e transições estáveis.
Deve-se também reconhecer que a transição é inevitável, compreendendo que, mais cedo ou mais tarde, ocorrerão descontinuidades por diversos motivos, provocadas por qualquer uma das partes. A estratégia a ser implementada é fazer com que se evite que a empresa seja pega de surpresa com perdas financeiras e de talentos, e que usará o planejamento de sucessão como um motor de crescimento.
Diante desse cenário, recomenda-se que a organização invista de forma contínua e consistente na preparação de seus líderes, com uma visão de longo prazo, pois o desenvolvimento profissional do executivo capixaba é a base para um ambiente empresarial mais sólido e sustentável.
