Artigo publicado como integrante do CQC de Empreendedorismo e Gestão.
Em recente pesquisa da Semrush, empresa líder em SEO (motor de busca) e visibilidade digital, mapearam-se os 10 temas mais presentes na rotina da alta gestão nos grandes mercados corporativos internacionais. A incerteza figura entre os mais destacados.
Ronald Heifetz, da Harvard Kennedy School, estudando os problemas que se apresentam na vida corporativa cotidiana, os separa em dois tipos. O problema do tipo técnico tem resposta conhecida: aplica-se o método, resolve-se. Aqui existe certeza na relação causa e efeito. Já o adaptativo exige mudança de comportamento, de valores, às vezes de identidade. O erro que paralisa organizações, diante da incerteza, é tratar o segundo com as ferramentas do primeiro. Parece ação, mas é negação bem-vestida.
O mundo de 2026 não é mais VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade), conceito já insuficiente para o que se vive. Jamais Cascio, do Institute for the Future, propôs o BANI: Frágil, Ansioso, Não-linear, Incompreensível. A diferença não é semântica. VUCA pressupunha que a complexidade tinha resposta, só exigia mais esforço. BANI diz que certas variáveis não cabem nos modelos habituais.
Geopolítica fragmentando cadeias de suprimento. IA eliminando funções antes do próximo ciclo orçamentário. Câmbio desfazendo em horas o que o planejamento construiu em meses. Esses fatores não agem em linha: agem em conjunto e com efeito multiplicador.
Pesquisa do MIT Sloan com 1.200 executivos globais em 2025 mostrou que 71% afirmam que seus ciclos de planejamento ficam obsoletos antes de serem implementados. A Harvard Business Review é direta: líderes adaptativos não têm mais respostas que os outros. Têm mais tolerância à ambiguidade e velocidade para reposicionar sem desintegrar a equipe.
No Espírito Santo, a exposição é dupla e concreta. De celulose a mármore do sul do estado, os exportadores operam sob oscilações cambiais que seriam consideradas fora do padrão há dez anos. CFOs que trabalham com os horizontes do plano ES 500 Anos projetam décadas em um cenário que muda a cada trimestre. Quem não desenvolveu tolerância estrutural à ambiguidade toma decisões defensivas demais. E paga o preço em posição de mercado.
A saída não é eliminar a incerteza, o que é impossível, mas desenvolver estrutura para operar dentro dela. Heifetz descreve o “holding environment“: a capacidade de manter a equipe funcional sob tensão sem colapso decisório. Não é temperamento e sim habilidade treinável. O BCG Henderson Institute chama de “optionality thinking” a prática de substituir o plano fixo por gatilhos explícitos: se câmbio fechar acima de X, faz-se Y; se a demanda cair Z%, adota-se W. As exportadoras capixabas já operam assim no hedge cambial. Jennifer Garvey Berger adiciona o elemento mais negligenciado: medir a maturidade adaptativa da liderança. Líderes no estágio “self-authoring” sustentam posição sob pressão sem rigidez nem colapso. Isso não vem com tempo de cadeira. Vem com desenvolvimento deliberado.
A incerteza de 2026 não vai diminuir. A pergunta real não é como eliminá-la. É se sua estrutura de liderança foi construída para operar dentro dela, ou apenas para quando ela estava ausente.
