Artigo publicado como integrante do CQC de Empreendedorismo e Gestão.
Ao longo dos anos, os espaços de liderança têm sido ocupados majoritariamente por homens. Essa configuração não decorre da ausência de competência feminina. Pelo contrário. Hoje, as mulheres são, em média, mais escolarizadas que os homens no Brasil. Ainda assim, seguem sub-representadas nas posições de liderança. O cenário evoluiu, mas a desigualdade persiste.
Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que as mulheres possuem maior nível de escolaridade, mas ocupam menos de 40% dos cargos gerenciais. No mundo, segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), apenas cerca de 3 em cada 10 cargos de gestão são ocupados por mulheres. Há, portanto, um desalinhamento evidente entre qualificação e acesso.
Estudos da McKinsey & Company indicam que organizações com maior diversidade de gênero na liderança têm até 25% mais probabilidade de apresentar desempenho financeiro superior. A equidade, portanto, não é apenas uma pauta social. É uma decisão estratégica.
Diante desse cenário, uma pergunta se impõe: se as mulheres são escolarizadas e se organizações mais diversas apresentam melhores resultados, o que ainda dificulta a ascensão feminina aos cargos de liderança?
Esse descompasso pode ser explicado por barreiras estruturais. Relatórios da McKinsey, em parceria com a LeanIn.Org, evidenciam a presença de vieses inconscientes no ambiente de trabalho, que se manifestam na interrupção frequente da fala e no questionamento mais rigoroso da competência das mulheres. Dados do IBGE confirmam a persistência da dupla jornada, com maior carga de trabalho doméstico recaindo sobre elas, o que impacta diretamente sua progressão na carreira. Pesquisas da Harvard Business Review indicam que mulheres têm menor apoio estratégico necessário para impulsionar suas carreiras e garantir acesso a oportunidades decisivas para o avanço a cargos de liderança. Soma-se a isso a penalização da maternidade, apontada pela OIT, e a baixa presença de mulheres em posições de topo, o que reduz referências e limita a projeção de carreira.
Não se trata, portanto, de capacidade. Trata-se de contexto. E esse contexto já começa a mudar. Há organizações que compreenderam o valor da diversidade e avançam na construção de ambientes mais equitativos, demonstrando que a transformação não só é necessária, mas possível.
Diante desse cenário, em que avanços já existem, mas ainda são insuficientes, promover equidade precisa de ações que removam as barreiras que limitam a plena expressão da competência. Não se trata de favorecer por gênero, mas de garantir que a capacidade não seja invisibilizada por vieses históricos. No fim, não se trata de quem deve liderar, mas de assegurar que os mais preparados tenham, de fato, a oportunidade de chegar à liderança, o que só é possível quando o contexto deixa de limitar o talento.
