Artigo publicado como integrante do CQC de ESG. Classificar o ESG — conjunto de critérios ambientais, sociais e de governança — como “cultura woke” constitui um atalho retórico que deslegitima iniciativas diretamente relacionadas à gestão de riscos operacionais, à continuidade dos negócios e à criação de valor. Reduzir temas como segurança, ética, pessoas e meio ambiente a uma simples narrativa não representa pragmatismo, mas uma visão limitada. Tentar enfraquecer a agenda ESG não é recente; antecede em décadas a popularização do termo. Em 1987, Paul O’Neill assumiu a presidência da Alcoa, tradicional empresa produtora de alumínio dos Estados Unidos, que atravessava um momento delicado. Pressionada pela concorrência internacional, por margens comprimidas, falhas operacionais e baixa atratividade para investidores, o mercado esperava um CEO focado em cortes de custos e eficiência financeira. Paul O’Neill não se encaixava nesse perfil. Economista com passagens relevantes pelo setor público e experiência em ambientes organizacionais complexos, trazia uma visão sistêmica de gestão. No primeiro discurso, contrariou completamente as expectativas ao afirmar que sua prioridade absoluta seria eliminar acidentes de trabalho. A reação do mercado foi marcada por ceticismo, recomendações de venda e comentários depreciativos, como se aquele fosse um discurso hippie de alguém que desconhecesse a indústria pesada. Não perceberam que a decisão não tinha nada de ideológica; era profundamente estratégica. Ao colocar segurança como métrica central, forçou a organização a enfrentar problemas estruturais antes naturalizados. Processos mal definidos, improvisações no chão de fábrica, falhas de comunicação, baixa disciplina operacional e tolerância a desvios passaram a ser expostos de forma sistemática. A segurança tornou-se um indicador claro da qualidade do sistema de gestão. Como resultado, a Alcoa passou de um valor de mercado de US$ 3 bilhões em 1986 para US$ 27,5 bilhões em 2000, enq